La vicepresidente senior de cliente de Latam Airlines Group y presidente de Latam Brasil, dice que, por un dólar invertido en la aviación, este se multiplica por 40 en el resto de la cadena del sector.
Hablan de reducción de costos. ¿Cómo los están bajando en toda la operación?
Hicimos una evaluación para saber dónde estábamos metiendo nuestra plata, dónde estábamos invirtiendo. Y lo que vimos fue que había áreas en las que estábamos demasiado cargados y no le generábamos mucho valor al cliente, que es la razón de nuestro negocio. Despierto todos los días pensando en el cliente. Por eso existe esta compañía. Invertir plata donde el cliente no percibe el valor es algo que sale del propósito mayor de la compañía.
¿En qué invertían que no le generaba valor a la compañía?
Había estructuras internas en la organización que no necesariamente generaban valor. Ya tenemos una nueva estructura y recién asumí mi nuevo puesto, pero la estructura organizacional era muy compleja, generaba mucha discusión. Nos hacía muy lentos, se tomaban decisiones y no necesariamente se generaba más valor ni conocimiento del cliente. Simplificamos la estructura y nos trajo ahorro importante, además del beneficio al cliente en agilidad de la toma de decisiones locales para tener un producto que sea armónico, que respete las individualidades de cada mercado.
Un ejemplo...
Antes de trabajar aquí lo hacía en una empresa de electrodomésticos y me acuerdo que, cuando desarrollábamos una nueva refrigeradora, no tenía que ser la misma que vendemos en Brasil a la que vendemos en Colombia. A un cliente que sale de Bogotá, conecta con Lima para ir a Santiago, pues no quiere volar en dos compañías, o uno que sale de Brasil, va a Santiago y luego a Sídney imagina lo que era volar en una y luego en otra. La experiencia de servicios debe tener armonía. Por eso estamos invirtiendo para integrar la experiencia del pasajero, pero respetando cada mercado. Eso no es fácil, pero estamos invirtiendo más plata y más tiempo. Por ejemplo, ahora que lanzamos la venta de servicio a bordo, vemos en los mercados que donde más compran es más alta la satisfacción de ese cliente. En general compran alimentos locales y frescos. En Chile lanzamos uno que se llama aliado: se come mucho. En Brasil vamos a tener el pan de queso. Ese tipo de diferenciación hace que el cliente se sienta reconocido y genera identidad local. Eso demuestra que Latam es una empresa del continente. No conozco otra empresa que pueda decir: “Soy genuinamente latinoamericana”. Ese es nuestro sueño cuando renombramos las marcas LAN y TAM y quedó Latam. Queremos ser motor de crecimiento para nuestros países, democratizar el transporte aéreo para que eso sea el motor de la economía de nuestro país, que eso traiga empleo de gran nivel. El objetivo es ambicioso: traer 50 % más de pasajeros a 2020. Estamos en eso.
Si están reduciendo costos, ¿por qué terminaron con más aviones el año pasado?
Sacar un avión de servicio puede llevar entre 3 y 6 meses; es un proceso largo. Pero lo que estamos haciendo es volar también más horas con el mismo avión. Eso es optimización. De esa forma se baja la inversión. En los últimos dos años y para los próximos 18 meses, vamos a reducir nuestro endeudamiento y para alcanzarlo necesitamos bajar nuestro compromiso con flota sin bajar la capacidad. Esto se logra volando más con los aviones que tenemos en operación y eso es parte de lo que estamos haciendo.
¿Qué pasó con los “join business agreements” que venían trabajando?
Son acuerdos que se aprueban individualmente. En Brasil tuvimos, recientemente, la aprobación con British y con Iberia y ahora estamos trabajando en el acuerdo con American. La verdad es que, para que consigamos implementar el acuerdo, tenemos que recibir la aprobación de todos los países en los que operamos con el fin de poder tener el JBA.
América es el único continente en que no tienen acuerdos de ese tipo. Incluso en África, que tiene una aviación bastante más reducida que la de Sudamérica, ya existe ese modelo. Fue el gran motor de desarrollo entre Norteamérica y Europa. Los tratados del Atlántico Norte fueron el gran motor de desarrollo porque, cuando se trabaja en un modelo de join business, en general, en todos los países donde se implementa, los precios caen y los horarios se hacen más inteligentes.
¿Cómo gana el pasajero, ahí?
Uno de los primeros ejemplos que hay es el JBA que hubo entre British y American, que implementaron en la ruta Londres-Filadelfia. Tenían tres vuelos al día y salían con un intervalo de una hora y media, todos en la noche. Entonces el pasajero que quería volar en la mañana no podía; tampoco podía conectar a Helsinki. Después del JBA, se lograron más vuelos; pueden armar la red de acuerdo con los vuelos que ya tienen las dos aerolíneas y elevan las probabilidades, así como la oferta de una manera que ninguna sola podría hacer. Los horarios se volvieron más convenientes y la red se extendió. Se tienen más destinos y, de esa forma, se suben más pasajeros. La oferta, en un año, aumentó 25 % y cayeron los precios.
¿Qué va a ganar el usuario que está en Bogotá?
Acceso a más mercados. Se elevan más pasajeros en la conexión; el de Iberia que viene a Bogotá y va para Barranquilla se debe ajustar la red para que exista más conectividad. Lo mismo el pasajero que sale de aquí y busca a Helsinki. Eso es bueno para el pasajero de Colombia, pero incluso mejor para el extranjero que viene a hacer turismo. Para el desarrollo del turismo de Colombia, eso puede ser una gran gran ventaja.
En Brasil ya lograron el aval. ¿Qué hace falta en los demás países?
Los procesos son diferentes, cada país tiene el suyo. La aprobación de la fusión de LAN con TAM se logró un año antes en Brasil que en Chile. Cada país tiene su particularidad.
¿Cuándo aspiran tener la de todos los países?
A fin de año o a comienzo de 2018. Será muy bueno porque las empresas extranjeras van a tener interés en desarrollar las rutas. Yo he estudiado mucho el impacto turístico que eso puede traer. Hicimos un estudio con la Universidad de Oxford y le pedimos a un ente independiente que midiera cuál es el impacto de un dólar que se invierte en aviación y cuánto repercute en la economía. El multiplicador es 1 para 40. Y genera empleos de todos los matices. El que carga la maleta hasta el guía bilingüe, el chef en el nuevo restaurante, el conductor de taxi, la construcción de hoteles. Yo soy una gran creyente en que nuestros países tienen gran vocación de turismo. Eso genera empleos de gran valor, eleva la educación, es un desarrollo de industria limpia; el turismo es una de las grandes máquinas de la economía mundial.
Doy un ejemplo: Brasil recibe en un año menos turista que París en un mes. Entonces, si pensamos en generar riqueza con el turismo, todos salimos ganando. Y ahora que se está viviendo el proceso de pacificación mientras todos los demás países viven procesos complicados con el terrorismo en Europa, imagine. Si conseguimos capturar un 10 % de ese turismo europeo para que venga, vamos a multiplicar por cinco el turismo que llega a nuestro continente. Por eso, para mí es una importante forma de generación de riqueza para la región.
Mercado Latam, la venta de alimentos a bordo. ¿Cómo proyectan ese negocio?
Todavía no sabemos. El cambio es muy grande y es difícil tratar de proyectarlo. Todo depende de lo largo del vuelo. En Colombia, los vuelos son muy cortos. En Chile se puede hacer porque los vuelos son más largos y la gente tiene más hambre. En Brasil hay vuelos cortos, pero también largos. Lo que hemos visto es que el pasajero está contento con la calidad. En un vuelo de 50 minutos, mientras el avión llega a altitud crucero, la tripulación ya no tiene sino 10 a 15 minutos para ofrecer algo y eso es muy poco. Pero si una persona va para una reunión, valora tener algo de calidad, porque no tiene tiempo para ir a comer cuando llegue el avión. Así generamos una propuesta de valor. Vimos la oportunidad de ofrecer lo que el cliente de verdad quiere. Estamos ajustando oferta y productos.
¿Qué espera del mercado colombiano la casa matriz?
Es un mercado esencial para Latam. No se puede ser fuerte en Latinoamérica y no estar en Colombia. Debemos amplificar nuestra presencia y conectarnos cada vez más con Latinoamérica y el mundo mejorando nuestra red de destinos internacionales. Como operación debe ser sostenible a largo plazo, no podemos estar invirtiendo sin hacer plata por muchos años. Este año debemos garantizar que, con la nueva estructura de costo, debemos llegar a una sostenibilidad para alcanzar el 50% de pasajeros más en 2020. Aquí, la penetración todavía es muy baja, es de 0,6 viajes por año por habitante; en Chile es de 1. Y todo eso depende del precio y de la frecuencia. Nuestro objetivo es desarrollar el transporte aéreo en Colombia, con una operación robusta a largo plazo.
¿Cómo está planeada la nueva estrategia de negocio sobre la renovada estructura?
Tenemos un nivel de ingresos auxiliares bastante más bajo que en el resto del mundo. No aspiramos llegar al 30 % como las de bajo costo. Lo que vivimos es el siguiente desafío: un tiquete promedio en Colombia es de 50 dólares, cuando lo compras ahí está todo, tú no sabes qué pagas ahí, cómo se distribuye ese pago. Si eres un corporativo tu empresa puede pagar incluso 500 y no te das cuenta. Pero si eres una persona que tiene su familia en San Andrés, o que quiere ir con su novia, solo tiene 25 dólares. Entonces si digo como aerolínea que a todos les cobramos lo mismo, mentira, hay pocos pasajeros que podrían pagar más de 250. Entonces si ponemos todo en el precio estamos dejando fuera del mercado a la gente que no puede pagar más, la misma gente que no necesita viajar con una bolsa de golf o una tabla de surf, al final ellos están subsidiando al que lleva los palos de golf. Esto se trata de justicia, creemos que si le cobramos al pasajero lo que necesita, vamos a incluir a muchos más pasajeros en el negocio de la aviación. Debemos dar el derecho al pasajero de consumir lo que realmente quiere. ¿Por qué el pasajero que no chequea equipaje tiene que subsidiar al que sí lo lleva? No es justo. Hay que ofrecer lo que realmente la gente quiere y no lo que nosotros creemos que la gente quiere. De eso se trata el gran cambio. Al consumidor hay que verlo como un individuo y no como una masa.
Es darle control a los pasajeros...
Asumimos varios compromisos en todos estos cambios. Mucho en seguridad y confiablidad. Le queremos dar control a los pasajeros, ahora tú decides en qué silla quieres ir, poder hacer más proceso desde tu móvil, en eso hemos invertido 560 millones de dólares por año, y eso porque somos una colección de aerolíneas bajo regulaciones distintas por cada país, entonces estamos trayendo mucho innovación al mercado colombiano, el gran objetivo es cuidar al pasajero, porque nos importa, por eso te cuidamos en todos los procesos. Nos diferenciamos por seguridad, confiabilidad y por cuidarte. Cuando un cliente nos elige pone su vida en nuestras manos debemos ser responsables con ello. Por eso estamos haciendo cambios. Y poco a poco se van a entonces a lo largo del año. Son mejoras que van pasando todo el tiempo en materia digital. Lo que no va funcionando se va cambiando. Lo que va a pasar es cambiar tu vuelo desde la aplicación.
¿Por qué si las economía de la región están a la baja y es cuando la gente deja de gastar, a ustedes les fue bien el año pasado?
Porque creo que hicimos un buen trabajo en la reducción de costos, porque mejoramos la conectividad entre los pasajeros que van de país en país, la conectividad y en Brasil hicimos un buen trabajo achicando la red. El año pasado reducimos 12% la capacidad en Brasil, salimos de mercado que perdían plata y enfocamos en segmentos que dan valor. Sacrificamos, por poco tiempo, la participación del mercado, la participación de mercado para hacernos a una operación más robusta, que genere más caja y que pueda volver a invertir y crecer.
Cómo está entonces ese mercado de Brasil si las cifras macro siguen siendo tan malas?
Yo soy optimista, Brasil fue el tercer mercado más grande de este negocio en el mundo, ya es cuarto, de aviación doméstica, los primero son EE. UU., China e Inglaterra, entonces hay potencial, el año pasado Brasil perdió casi 8 millones de pasajeros. Este año se va todo más positivo, entrada de inversión extranjera récord, estabilidad en el cambio, riesgo país cayendo fuerte, tasas a la baja después de meses al alta, la inflación que es el impuesto más caro para los pobres, entonces vemos los indicadores macro mejorando. Tocamos fondo y vamos a empezar a salir. La gran pregunta es qué tanto nos vamos a demorar en crecer. Muchas de las reformas del presidente Temer que está tratando de aprobar van en ese camino. La laboral, la de pensiones, es un país que envejece, si logra aprobar las dos o tres reformas, veremos a Brasil entrando a un nuevo ciclo de crecimiento.
